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海爾:企業的再定義

2019-07-25 10:46:07 中國質量新聞網

6月初,海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏出現在博鰲健康行業論壇上,這一次,他談的是海爾進入大健康領域的“為什么、怎么做、是什么”。對于那些仍以家電企業來定義海爾的人來說,這或許有些意外。張瑞敏則在演講中做出了最清晰的解答:“物聯網時代傳統行業都要改變,醫療企業也必須按物聯網思維重新去做。”

這是行業圍墻坍塌的聲音。

不在別人的游戲中獲勝

早在20年前,學者詹姆斯·弗·穆爾在《競爭的衰亡:商業生態系統時代的領導與戰略》一書中,就預言基于行業思維的競爭面臨消亡,商業生態系統將取而代之。穆爾用兩個不同的“圈”進行對比:基于行業思維的圈(圖1),有一種逃不掉的宿命輪回,競爭者不斷涌入行業并以既定規則參與游戲,導致行業利潤率暴跌,失敗者出逃,再選擇新的行業參戰,如此循環往復,永無休止;基于生態思維的圈(圖2),創造了一個廣泛的、首尾相接、人員眾多的經濟共同體,從而擺脫行業的束縛,獲得遠勝于行業循環的活力。

穆爾慨嘆到:“很多人陷入狹隘的、以行業為基礎循環的組織工作中不能自拔,推動著過時的價值和令人厭倦的思想車輪,重復著一個已經完成的游戲。這不僅是失敗的戰略,也是令人窒息的沉悶。”

圖1 基于行業思維的怪圈 來源:《競爭的衰亡》

圖2 基于生態思維的超越 來源:《競爭的衰亡》

20年后,這樣的沉悶依然在許多行業中彌漫。但好消息是,穆爾期待中的“不甘窒息和沉悶”的生態系統締造者已經出現,典型者如海爾。海爾們的探索,正在印證太陽微系統公司聯合創始人比爾·喬伊所說的那句話:“不是在別人的游戲中獲勝,而是改變游戲規則使你能贏”。

生態已不是隱喻而是現實

改變物聯網時代游戲規則的,是打造生態系統。《哈佛商業評論》撰稿人理查德·斯特勞布近期在一篇文章中提到海爾。他首先提出一個問題:“企業生態系統這個比喻,真的是剛出現的嗎?公司本來不就是在更大的體系中嗎,不是本來就是由內部網絡組成的嗎?”

對此,斯特勞布自答到:不同之處在于,物聯網時代使得“此網絡”與“彼網絡”早已不可同日而語。在當今的網絡和協作軟件、大數據、分析和人工智能背景下,管理者不能借助成型的管理模式進行管理,必須要有新的管理理論,從更大規模的系統層面角度重新定位。

杰里米·里夫金在《零邊際成本社會》中,也論及物聯網時代如何迫切的呼喚生態組織。如果說第一次和第二次工業革命的技術平臺在實現市場交換和獲取私利的過程中,切斷并封閉了地球上大量生物的相關性,那么第三次工業革命的物聯網平臺逆轉了這個過程,它幫助人類以生態的方式,重新融入復雜的生態圈。

因此,對于海爾來說,生態早已不只是個隱喻而是正在發生的現實。具體方式就是創造性破壞之后的創造性重組,包括模式的重組、人定位的重組、考核的重組、薪酬的重組、組織的重組、職能的重組,幾乎顛覆了經典管理理論的方方面面。如張瑞敏所言,“生態系統已經成為海爾創造價值的方式。”

“一道一道題去求解”

在參加博鰲健康論壇時,張瑞敏戴了一條寫滿數學公式的領帶。他說:“我們一道一道題解,不管怎么樣,一定會達到我們的目標”。

物聯網生態組織模式的締造是道難題,前無古人,無法臨摹。最難之處則在于破題。正如觀察一個自然生態圈的興起和成熟,最基本的問題是弄清楚什么先發生,以什么樣的時機和次序發生?在自然界,最初的物種扮演了關鍵角色。蝗蟲只有在植物生長到可以為它所吃的時候才會出現;當蝗蟲生長到可以為蜻蜓所吃的時候,蜻蜓才會出現……

商業生態系統的早期也需要建立一個驗證回路,通過共同進化的能力去捕獲那捉摸不定的用戶價值。海爾的“解題”思路是打造一個“爆款、鏈群和共贏增值表”的三位一體驅動機制。通過創單鏈群和體驗鏈群的結合打造爆款,在用戶體驗價值的迭代中,實現了創造價值與傳遞價值的合一。再通過共贏增值表讓生態各方分享增值收益,以“正反饋”效應促進生態不斷優化。這從根本上打破了傳統經濟“邊際收益遞減”的鐵律,由爆款帶來的生態收入與增值分享實現邊際效益遞增。

此題得解之后,生態品牌的引爆引領就足以期待。

驗證:生態品牌的涌現

2019年,國際著名品牌機構BrandZ??增設“物聯網生態”品類。有史以來第一次被定義為“物聯網生態品牌”的,就是海爾。在海爾的藍圖中,這只是開始。“海爾的目標是,所有產業都要變成物聯網生態品牌”,張瑞敏曾經這樣表述。換句話說,物聯網生態模式的引爆引領,一個重要標準就是物聯網生態品牌的涌現。

生態品牌這個概念,是張瑞敏在2018年5月首次提出的,這也是全球范圍內第一次明確提出的物聯網時代創牌方式,它與生態圈、生態收入一起,構成了海爾所說的“三生體系”。生態圈,意味著從電商或傳統交易平臺變為持續交互的社群生態;生態收入,意味著產品收入之外還要有全場景的服務方案收入;生態品牌,意味著品牌不再以企業為中心參與零和博弈,而是多方共創共生。

不要說生態品牌的涌現,就算是單一品牌的持續成功,在這個時代也變得極其困難。埃森哲在《反思、再造、實現:如何成功實現規模化數字創新推動增長》中提到一項調查很能說明問題。他們調研了重點工業領域的 1350 名全球高管,結果顯示大多數產業都在苦苦掙扎。2016 年至 2018 年間,這些企業花費了超過 1000 億美元用于數字化創新的規模化,只有22%實現了超出預期的數字化投資回報。這22%的企業被稱為“冠軍企業”,海爾名列其中。

埃森哲發現,冠軍企業與其他企業的差距就在于,前者有關鍵賦能因素推動整個流程。這個賦能因素既可以是支持運營的某一軟件應用程序,也可以是捕捉、分析和揭示相關觀點的平臺。海爾的“關鍵賦能因素”就是其物聯網生態模式,是通過模式重塑形成用戶全生命周期最佳體驗的共創平臺。前述穆爾學說中提到,推動生態需要一個“核心發動機”,海爾的物聯網生態模式正是這樣的“核心發動機”,是海爾生態品牌得以涌現的原動力。

穆爾用“雙環狀投資回報圈”(圖3),解釋為何生態系統一旦建立了有效循環,就能生生不息的原因——正如自然界中發生的那樣,一旦生態圈羽翼豐滿,生物共同體就自然而然地進入擴張階段,減少荒蕪之地。沒有誰在一天內就可以重建一個類似的系統,生態成員也不會輕易轉向另一個系統。商業生態的有效循環亦然:成功的范式被更加廣泛地應用,更多的用戶、更能干的供應商、更重要的渠道等要素被源源不斷納入系統,最終促成涌現效應。

圖3 雙環狀投資回報圈 來源:《競爭的衰亡》

成為二元企業

關于打造生態組織,穆爾有一個“兩只眼睛”的比喻,他認為:在一個新舊交替的世界競爭中,管理者必須從兩個角度思考戰略:一只眼睛必須瞄準廣闊的機會環境,爭取建立最有利的商業生態系統,這個生態系統可能衍生到不同行業的組織網絡中,將與相似的網絡進行競爭,并擴展到其他行業。與此同時,管理者仍需要一只“傳統”的眼睛,看顧好自己目前的事業。他相信,隨著傳統行業的崩潰,唯一實用的競爭方法不在產品方面,而是在澆鑄新的生態系統模式方面超過你的競爭對手。一旦你獲得創造生態系統的訣竅,就再也不會局限在“行業”的圈子中了。

這與張瑞敏提出的“企業應該從一元性企業變成二元性企業”的觀點不謀而合。張瑞敏認為,很多企業都是一元性企業,二元性企業則意味著需要同時追求兩個不同的目標。很多企業的戰略是在規模和范圍上做大,即所謂做大做強。但物聯網時代呼喚一個新的戰略,那就是網絡生態的競爭力。這和產品的競爭力是非常不一樣的。

如何同時追求這兩個不同目標?某種意義上,這像左右手互搏那樣困難。海爾找到的答案是打造企業動態能力,即不斷更新核心競爭力的能力。如管理學者大衛·梯斯所言,具有動態能力的企業就是二元性企業,能夠一方面發展現有業務實現最大價值,另一方面探索未來的收入來源。

“最重要的一個目標就是未來的目標,你不能待在現在,現在不管過得再好都不行!”理解了張瑞敏這句話,也就能夠理解海爾已經打破的,以及即將打破的一切。

(責任編輯: 八雨 )
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